Главная Услуги
Все услуги
НОВОСТИ БЛОГ О компании ПАРТНёРЫ КОНТАКТЫ
+7 (495) 177-65-96

г. Москва, ул. Щербаковская,

БЦ "Щербаковский"

ВЛАДИМИР ВОРОНИН: МЫ ИЗБЕЖАЛИ БОЛЕЗНИ РОСТА

Финансовая модель каждого девелоперского проекта ГК ФСК просчитывается таким образом, что ход строительства не зависит от негативных рыночных факторов, утверждает президент группы Владимир Воронин. В интервью РИА Недвижимость он рассказал, зачем группа провела ребрендинг, почему ей не грозит судьба Urban Group, а также за что он любит своего главного конкурента.

– Владимир Александрович, наше с вами последнее интервью было три года назад, когда рынок девелопмента начал сосредотачиваться в руках крупных игроков, а небольшие компании стали его покидать. Какие изменения произошли с вашей компанией за это время?

– За это время мы уверенно вошли на рынок Москвы, вывели три проекта и получили согласование еще на несколько. Если три года назад в нашем портфеле проектов Московского региона на Подмосковье приходилось 71% и только 29% на Москву, то сейчас уже 60% на 40%.

– Зачем вам понадобился ребрендинг и смена названия? Вам осложняло жизнь то, что "Лидеров" на рынке слишком много?

– Да, одной из причин, по которой мы задумались о ребрендинге, было существование на рынке компаний с похожими названиями, которые еще и в рекламе под нас работали. "Лидер-Инвест" как бренд сейчас не существует, но он нам и не особо мешал. А вот у "Лидер Груп" – проблемы, и многие их обманутые дольщики обращались к нам, не понимая, что мы совершенно разные компании.

Но была и другая логика: ребрендинг стал отражением изменений внутри компании. Из небольшого частного девелоперского бизнеса мы за 14 лет выросли в группу со своими производственными мощностями (ДСК-1), генподрядной организацией (МСУ-1), производством материалов (торговый дом "Партнер") и так далее. Все эти компании теперь объединены в группу компаний ФСК.

Девелоперские проекты мы будем выводить под двумя брендами. Бренд ДСК-1 мы планируем оставить в основном для проектов в стандарт классе. Наши исследования показали, что ДСК-1 у людей ассоциируется с компаниями с госучастием ("Аэрофлот", Сбербанк и так далее). Под брендом ФСК в перспективе мы будем работать в более высоком сегменте рынка.

– Что еще поменялось при ребрендинге, кроме названия и логотипа?

– Мы собрали все компании в единую группу. Раньше структура была сложная, теперь все активы объединены под одним юрлицом – ГК ФСК. С прошлого года мы перешли на консолидированную отчетность по МСФО и получили недавно рейтинг АКРА "BBB+".

– Urban тоже был большим и считался надежным. Про вас периодически возникают разговоры, что вы можете повторить их судьбу.

– Есть корпоративная борьба, у некоторых девелоперов есть не совсем чистые методы работы: купить блогеров, вбросить негатив через телеграм-каналы. Это обычная история, когда ты становишься заметным игроком.

Лично я телеграм-каналы перестал читать, только если приколы какие-то, анекдоты, чтобы мозг очистить. Как говорил профессор Преображенский, не читайте до обеда советских газет.

Плюс еще история с жуликом Карамзиным намеренно раскручивается.

– Кстати, как она повлияла на ваш бизнес?

– На настроениях покупателей эта ситуация никак не отразилось. Власти и регуляторы и так все понимают. А для корпоративной борьбы разные теории заговора, намеки на мощные связи в высоких кабинетах и прочая мистификация, хоть и полная ерунда, но, наверно, может отпугнуть других жуликов, которые бегают вокруг любой успешной компании.

– Так почему вы все-таки уверены, что судьба Urban вам не грозит?

– В отличие от Urban мы избежали болезни роста. Мы росли постепенно, избегая кредитов. У нас вся кредитная нагрузка – миллиард-полтора при выручке в семь миллиардов в месяц. Все наши площадки покупаются из прибыли предыдущих проектов. Я долго выстраивал такую систему и накапливал подушку ликвидности, чтобы не бояться никаких рисков. У меня был негативный опыт в "Главмосстрое". Да, там был рейдерский захват, но "Главмосстрой" тогда действительно был колосс на глиняных ногах, и когда на него напали, у нас просто не было средств и ресурсов, чтобы защищаться. Сегодня, у нас есть запас прочности на случай форс-мажоров.

Urban, конечно, делал хороший продукт. Есть две компании, чьи дома можно представить с закрытыми глазами – Urban и ПИК. И это очень важно.

Другое дело, что в Urban неправильно работали с себестоимостью. Мы строили у них на подряде, поэтому я знаю ситуацию изнутри. У них были реально дорогие дома. Они выводили продукт на рынок, он был востребован и продажи составляли 250-300 квартир в месяц. Думая, что так будет всегда, они начинали новые объекты, закладывали такой же объем продаж в свои прогнозы. И как только продажи стали проседать, вся финансовая модель посыпалась. К таким изменениям спроса нужно заранее готовиться. У меня в каждом проекте есть расчет, какой объем мы должны продавать по консервативному сценарию, например, в 70 квартир ежемесячно. В этом случае я спокойно держу темп продаж в 100-120 квартир в месяц, и, если происходит какой-то скачок спроса, мы повышаем цены и возвращаем спрос к целевому показателю.

– Проблемы Urban усугубили обязательства по чужим обманутым дольщикам. А насколько они обременительны для вас?

– Начнем с того, что власти Подмосковья никому не навязывают дострой объектов. Например, нам предлагали достраивать "Лайково", я просчитал – у меня экономика не сходилась. Мне говорят – а вот Urban согласился. Я еще подумал тогда, что или они что-то "химичат", или просчитались.

Обычно компания, которая соглашается достраивать чужие проблемные объекты, подходит к вопросу по-другому. Просчитывается общая экономика: сколько стоит достроить и как это можно компенсировать при работе с другими проектами компании. Например, разрешить большую плотность или этажность, изменить назначение земельного участка. Это обычный переговорный процесс.

– В некоторых публикациях иногда упоминается ваше мальтийское гражданство, якобы вы приготовили себе запасной аэродром. Зачем оно вам нужно?

– Просто для нормального перемещения по миру. У меня есть такая возможность, я ей воспользовался. В депутаты или чиновники я не собираюсь. Как был налоговым резидентом в России, так и остался. Отдыхать тоже больше не стал, как ездил на новогодние и майские, так и продолжаю.

– Как вы собираетесь решать вопрос с соцобъектами в ЖК "Скандинавский" в Мытищах, участок под которыми оказался под арестом?

– Есть несколько вариантов. Администрация предлагает построить школу и садик в других местах в Мытищах, но я против, потому что это не решает проблему наших жителей. Я предлагаю отдать под детский сад нежилые помещения в уже построенных домах. И увеличить школу в "Датском квартале", который находится недалеко, а для доставки детей подарить области несколько автобусов.

И еще есть вариант, что мы все-таки выиграем суды и снимем арест с участков.

– А нельзя было заранее просчитать риски?

– Арестовали участок позже, а до этого никаких обременений не было. Там еще у нескольких собственников. Участки под арестом и у других участников рынка, даже муниципальные земли, никто не мог предугадать.

– У вас также уже несколько недель остановлено строительство школы в "Поколении" в Отрадном, почему?

– Так как открытие школы планируется на сентябрь 2020 года, мы досрочно возвели монолитную коробку. Без внутренних работ, которые нет смысла делать и оставлять без отопления. Рабочие ресурсы пока перекинули на другой объект.

В ноябре мы возобновим строительство и до сентября в любом случае сдадим. Мне эта школа тоже нужна, потому что пока я не дострою, плачу огромную арендную плату за землю.

– Как сейчас обстановка на рынке Ленинградской области? Там действительно снизилось предложение, вызвав рост цен?

– Когда мы начинали в Ленобласти, рентабельность была нулевая, но мы рассчитывали, что цены вырастут. Так и произошло, они выросли и мы что-то заработали, но с огромными проблемами. Там нет правил игры, могут просто шантажировать – постройте, например, нам дорогу, а то мы ваш дом не введем. Я не привык так общаться, с такого рынка мне проще уйти.

Мы все достроили и решили сосредоточиться на рынке Санкт-Петербурга.

– Насколько неприятной стала для вас новость, что ПИК планирует начать там 15-20 новых проектов?

– Я на самом деле люблю рядом с ПИК продавать. Они много вкладывают в рекламу, а клиент нередко приходит в локацию и выбирает нас. Везде, где начинает продавать ПИК, у нас продажи вырастают в полтора раза.

– А другие регионы рассматриваете?

– Глобально пока нет, только в вялотекущем режиме.

– Планируете ли вы развивать эксплуатационное направление и делать из группы "Комфорт" что-то похожее на "ПИК-Комфорт"?

– Мне очень нравится ПИК, но у него, как у любого монстра, есть и слабые стороны. У них политика такая – быть самым большим, быть номер 1. Поэтому "ПИК-Комфорт" вышел на рынок и начал скупать эксплуатирующие компании дороже, чем они стоят. В итоге он набрал себе почти 60 миллионов квадратных метров, в том числе в старом жилом фонде, что естественно привело к убыткам.

Конечно, мы хотим развивать эксплуатационное направление и считаем, что эксплуатация – это самая лучшая коммуникация с жителями, она помогает формировать пул лояльных клиентов.

Но мы подходим к выбору объектов в портфель более избирательно, у нас нет задачи за счет полномасштабной скупки взять большой объем.

Когда наши структуры ("УК Сервис 24" и ООО "УК Ритц Сервис") объединялись с группой "Комфорт", у нее уже было 2,5 миллиона квадратных метров. Дополнительно мы купили управляющую компанию у "Текты" – "Глобал Сервис", с портфелем под управлением общей площадью 700 тысяч квадратных метров. Сейчас в управлении группы объекты общей площадью 5,5 миллионов квадратных метров. Она развивается как самостоятельный бизнес, его задачи – занять на рынке ЖКХ одну из лидирующих позиций по количеству обслуживаемых квадратных метров, повышать эффективность, внедрять дополнительные услуги и сервисы, увеличивающие доходность компании.

– Вы стремитесь перейти на продажи готового жилья. Может ли весь рынок перейти полностью на готовое жилье, и насколько дороже оно станет для покупателей?

– Наверно, полностью на готовое перейти все-таки невозможно. Но мы все время увеличиваем его долю, сейчас уже половина наших продаж приходится на построенные дома. Сейчас, например, в Королеве обсуждаем один проект. Там рентабельность небольшая, больше для загрузки ДСК, и логично сначала построить дома, а потом их продавать.

Конечно, готовое жилье дороже. Раньше разница от котлована до готового дома была порядка 20-25%, с введением новых правил она будет примерно 15%. Спекулянты, которые покупали на котловане, сейчас с рынка уходят, и остаются те, кто покупает для себя. И часто люди лучше покупают уже готовое, чем строящееся.

источник